Par Lise Lareau
Présidente nationale de la GCM

Je n’oublierai jamais ce que j’ai ressenti, assise dans la salle 269 de l’Édifice Ouest à Ottawa, en écoutant une équipe de hauts dirigeants s’efforcer de justifier lock-out. Non seulement ont-ils induit le comité en erreur en laissant croire qu’ils n’avaient pas d’autre choix que de décréter un lock-out; mais encore l’ont-il fait en nous regardant droit dans les yeux. Leur attitude genre « nous avions raison, peu importe ce que vous en pensez, » explique de façon très éloquente les causes réelles du lock-out.

Aujourd’hui, notre défi consiste à faire progresser de nouveau la SRC/CBC. La Guilde a demandé de comparaître devant le Comité du patrimoine, afin de tirer les choses au clair et, ce qui est encore plus important, de discuter de nos propositions en ce qui concerne l’amélioration des relations entre la direction et les employés. (Questionnés à plusieurs reprises à ce sujet par les membres du comité, les représentants de la direction n’ont pas répondu.)

Depuis le retour au travail, les cadres de la SRC/CBC semblent avoir adopté l’attitude que « le lock-out est fini et nous devons continuer comme si rien ne s’était passé. » Quelques-uns tentent de réécrire l’histoire, en caractérisant le lock-out de « grève/lock-out. » D’autres adoptent une attitude combative à l’égard des représentants de la Guilde. Ce n’est PAS la façon de rétablir de bonnes relations après un conflit de travail.

Nous devons, ensemble, mettre au point un plan qui nous permettra de travailler de nouveau en harmonie. Nous devons guérir une relation qui, avant même le début du lock-out, était boiteuse. Une culture d’obscurcissement, de rétention des informations, de refus de traiter des conflits avant que ceux-ci deviennent des litiges, de favoritisme, est une culture qui favorise le maintien d’un milieu de travail empoisonné. Il faut que ça change.

Comment y parvenir ? Il est évident que ce sera difficile, voire impossible, tant que les cadres qui ont conçu la stratégie du lock-out demeureront en place. Mais une telle décision ne nous appartient pas. Une autre possibilité serait que le Conseil d’administration ordonne aux principaux intervenants d’entreprendre un programme visant à améliorer leurs rapports. Ce programme pourrait comprendre les étapes suivantes :

1. Une rencontre entre la haute direction et les représentants syndicaux, en présence d’une tierce personne et de peut-être plusieurs membres du Conseil, afin d’étudier des façons de changer la culture.
2. Au terme de ces discussions, les parties signeraient un document public exposant les étapes qu’elles ont acceptées d’entreprendre.
3. Les deux parties divulgueraient combien il leur en coûte de se combattre l’une et l’autre, et s’engageraient à réduire ces coûts d’un certain pourcentage. Les deux parties devraient faire preuve de franchise au niveau de leurs dépenses. (Les coûts de la Guilde font partie de son budget annuel, tandis que ceux de la Société ne sont jamais divulgués.)
4. Les deux parties devraient s’entendre sur un échéancier des progrès, qui serait rendu public.

Ce sont là des idées qui méritent réflexion. Cependant, il est essentiel d’entamer une réflexion de ce genre, parce que le témoignage de la direction devant le Comité du patrimoine me fait croire que la guerre contre les employés n’a pas pris fin avec notre retour au travail. Elle est tout simplement entrée dans une autre phase.

D’autres questions me préoccupent. J’ai été alarmée du fait que la direction n’a pas encore discuté avec le gouvernement de l’allocation parlementaire pour la SRC/CBC. Même si Robert Rabinovitch et son équipe savent parfaitement que la SRC/CBC est sous-financée, ils ne semblent ne pas s’efforcer d’obtenir les fonds additionnels qu’ils prétendent essentiels.

D’un même souffle, ils prétendent n’avoir plus d’argent au terme du lock-out. Ce n’est pas plausible. Nous savons qu’ils ont économisé environ 40 millions de dollars en salaires. Ils n’ont pas pu dépenser tout cet argent en mesures de sécurité, en primes pour les dirigeants (même si ces primes étaient exagérées) et en campagnes de publicité pour relancer la programmation. Nous espérons que le Parlement passera au peigne fin les dépenses de la Société pendant le lock-out. Une vérification comptable est probablement la meilleure façon d’obtenir les vraies réponses à ces questions.

Il reste à régler une question très importante. Comment Rabinovitch peut-il justifier de nous avoir mis à la rue « parce que nous pensions que le syndicat allait déclencher une grève en octobre, pendant la saison du hockey, ou peut-être pendant une élection » ? La Société contrôlait le choix du moment. C’est elle qui a mis fin aux pourparlers, en mai dernier, afin de créer une échéance au mois d’août.

Nous avons réagi en tenant un vote de grève en juillet, qui avait une durée de 60 jours. Notre mandat de grève aurait pris fin pendant la première semaine de septembre, bien avant le mois d’octobre. Cette chronologie est précisée dans le code fédéral du travail. Et, de toute façon, pourquoi n’a-t-on pas examiné la possibilité d’une troisième option, soit de poursuivre les pourparlers après la date limite du 15 août, pendent les trois semaines précédant l’échéance de notre mandat de grève? Cette éventualité aurait exercé la pression nécessaire à la négociation d’une entente. En négociant de façon sérieuse, les deux camps auraient pu se rapprocher d’une entente avant le début septembre, et ainsi éviter un arrêt de travail.

Cependant, l’équipe de la haute direction nous a traité d’une manière équitable uniquement quand elle a été absolument forcée de le faire, soit après un lock-out de sept semaines, quand le ministre du Travail Joe Fontana a élevé la voix et quand le début de « Hockey Night in Canada » approchait. C’est ce genre de culture que nous devons absolument changer, dans l’intérêt même de la diffusion publique au Canada.