Par Lise Lareau, ancienne présidente de la Guilde canadienne des médias
Il y a vingt ans, près de 5 500 membres de la GCM se sont retrouvés en lock-out par la CBC-SRC et au premier plan de l’un des plus grands conflits nationaux de l’histoire du travail et du journalisme au Canada. Presque toutes les émissions d’information et autres programmes du réseau ont été interrompues, à l’exception d’un bulletin d’information minimaliste produit par la direction.
Le lock-out a bouleversé nos vies pendant près de huit semaines, du 15 août au 11 octobre 2005. Beaucoup de ceux qui travaillaient à la Société à cette époque en gardent des souvenirs vivaces (presque tous positifs, d’ailleurs).
Alors, de quoi s’agissait-il ?
Le problème principal était celui que nous connaissons tous encore trop bien : la prolifération du travail temporaire à la CBC-SRC. À l’époque, nous avions calculé, à la GCM, que plus de 30 % des employés de la CBC-SRC avaient un contrat non permanent, qu’il s’agisse d’un contrat « occasionnel », « temporaire » ou « à durée déterminée ».
Le simple fait de calculer et de rendre public ce chiffre de 30 % a été très valorisant à l’époque. Son caractère choquant a permis de sensibiliser à la fois les membres et le grand public à cette question. Notre lock-out a été l’une des premières occasions où la question du travail précaire a fait l’objet d’un débat national et la première fois que le mot « précarité » a été largement utilisé par les politiciens et les « experts ». Même s’ils n’utilisaient pas ce mot, les grands-parents et les parents s’arrêtaient souvent devant le piquet de grève pour dire qu’ils s’inquiétaient de la capacité de la prochaine génération à trouver un emploi stable.
Les membres de la GCM, permanents ou non, comprenaient que le recours croissant aux travailleurs occasionnels nuisait au journalisme, était mauvais pour la santé mentale, terrible pour l’évolution de carrière et tout simplement injuste.
Finalement, nous avons repoussé les exigences les plus lourdes de la CBC-SRC. C’est la plus grande leçon à retenir de tout cela. Le combat en valait la peine. Le nouveau contrat limitait le nombre d’employés contractuels à un peu moins de 10 % de l’effectif et renforçait les règles relatives à l’utilisation d’employés occasionnels et temporaires. C’était une grande victoire, même si nous savions que malgré ces restrictions, nous devrions, à la GCM, consacrer d’importantes ressources pour les faire respecter.
Deux décennies plus tard, il est intéressant de réfléchir aux autres leçons tirées du lock-out de 2005. Voici quelques réflexions.
1. Il faut vraiment se battre pour ce qui est important. C’est encore plus vrai aujourd’hui qu’il y a 20 ans. À l’époque, les dirigeants de la CBC-SRC étaient déterminés à créer une main-d’œuvre « flexible », où la plupart des employés seraient sous contrat, avec peu de sécurité d’emploi et sans accès à une pension. Ils étaient convaincus que c’était la solution à la crise qui frappait alors l’industrie des médias (l’Internet tel que nous le connaissons aujourd’hui n’avait alors que six ans). Si nous avions cédé, que ce soit à la table des négociations ou sur les piquets de grève, les conséquences auraient été désastreuses. Des centaines de personnes – voire des milliers si l’on tient compte de l’effet boule de neige au fil du temps – vivraient aujourd’hui sans emploi permanent ni pension. Le problème reste malheureusement grave, mais il aurait été bien pire si nous n’avions pas conclu l’accord que nous avons obtenu. Il faut être visiblement prêt à se mobiliser collectivement et à riposter si nécessaire.
2. Ne commettez pas l’erreur de penser que les intérêts des employés et des employeurs sont toujours les mêmes, quel que soit le secteur d’activité ou le lieu de travail. J’ai été aussi choqué que tout le monde lorsque, à minuit, le 15 août 2005, j’ai vu les responsables de la CBC et les agents de sécurité verrouiller les portes et faire sortir les gens du bâtiment à Toronto. J’étais abasourdi. Je me suis dit : comment peuvent-ils faire cela à nous, les gens (relativement) sympathiques des médias ? En tant que présidente de la GCM, c’était à moi de dire quelques mots aux médias et aux membres, mais je n’ai aucune idée de ce que j’ai dit. Je doute que cela ait été inspirant. J’étais aussi choquée que tout le monde. Même si ce jour-là était la date limite fixée par le processus de négociation pour la grève ou le lock-out, personne ne s’attendait à être mis en lock-out par son employeur. Il s’avère que les dirigeants de la CBC-SRC voulaient en découdre, ils voulaient contrôler le choix du moment et ils voulaient nous mettre à la rue. Ils pensaient que c’était une stratégie gagnante. Ça ne l’a pas été, pour eux. Une fois le choc passé, tout allait bien pour nous. Mais n’oubliez jamais cette différence.
3. Donnez aux gens des choses à faire sur le piquet de grève, autres que de marcher autour d’un bâtiment avec une pancarte. Nos membres de la GCM se sont rapidement transformés en militants créatifs et en colère. Ils ont animé des émissions de radio « lock-out » dans des stations étudiantes ou dans la rue, ils ont organisé toutes sortes d’activités, allant de concerts à des cours de yoga, et ils ont pris contact avec leurs politiciens. Le micro à l’extérieur du Centre de radiodiffusion était ouvert à tous et à toutes. Une caravane a traversé le pays, organisée par la présentatrice Shelagh Rogers. Aujourd’hui encore, des gens viennent me voir pour me dire que ces semaines ont été un moment fort de leur carrière à la CBC-SRC. Quel que soit leur « travail quotidien », les gens étaient libres de faire leur « service de piquet de grève » comme ils le souhaitaient. Il y a une leçon à tirer de cela. Libérez les gens et ils vous surprendront par leur créativité et leur intelligence.
4. Sachez d’où vient votre pouvoir. Même avec des milliers de personnes dans la rue et toute leur incroyable ingéniosité, la clé principale d’un accord s’est avérée être… le hockey. Après des semaines sans presque aucune programmation en direct de la CBC-SRC d’un océan à l’autre, l’événement qui a forcé les parties à se rencontrer – convoquées par le ministre fédéral du Travail à Ottawa – a été le début imminent de la saison de Hockey Night in Canada (qui appartenait alors encore à la CBC-SRC). Vous devez connaître la source de votre propre pouvoir, pour le meilleur ou pour le pire. Ce n’est peut-être pas ce que vous pensez. Soyez réaliste à ce sujet et utilisez-le à votre avantage.
5. L’argent est un facteur important dans les conflits de travail. Tout le monde s’inquiétait de savoir comment payer son hypothèque ou son loyer. Mais on apprend rapidement que les banques sont disposées à faire preuve de souplesse si elles savent que le conflit ou la crise en question a une date de fin, et on apprend à vivre avec moins pendant quelques semaines ou quelques mois. Grâce à notre affiliation à la CWA, nous avons eu la chance de recevoir une indemnité de grève hebdomadaire supérieure à la moyenne selon les normes syndicales. Dans certains cas, les gens ont trouvé un autre travail. Le syndicat a reçu des milliers de dollars de dons et un comité a distribué de l’argent à ceux qui en avaient le plus besoin. Cela a fonctionné. Cependant, je reconnais que nous avons eu de la chance, comparativement. Certains de ces conflits durent des mois, voire des années. C’est différent, mais on peut quand même y survivre.
6. Les syndicats et les gestionnaires doivent trouver de meilleurs moyens de résoudre les problèmes concrets. L’un des aspects les plus positifs du lock-out a été l’effort concerté pour rétablir les relations avec la CBC-SRC après la fin du conflit et une fois la colère apaisée (ce qui a pris plus d’un an). Dans notre cas, l’ordre est venu d’en haut, sous la forme d’un nouveau président de la CBC-SRC qui a obligé ses cadres supérieurs et les dirigeants syndicaux à trouver de nouvelles façons de résoudre les grands problèmes liés au travail. Cette reconstruction des relations après le lock-out (aussi controversée qu’elle ait été à l’époque) a contribué à résoudre des griefs importants et a conduit à un effort massif pour convertir les employés temporaires en employés permanents. Elle a également donné lieu à une approche de la négociation fondée sur les intérêts et moins conflictuelle. Elle perdure plus ou moins jusqu’à aujourd’hui. Je pense à l’importance de l’établissement de relations lorsque je regarde les conflits à Postes Canada et à Air Canada. On ne peut pas régler les problèmes structurels/industriels majeurs par le biais de griefs courants et de négociations traditionnelles.
Je pourrais continuer ainsi longtemps. Je rédige actuellement ma thèse de maîtrise sur la précarité d’emploi et je sais pertinemment qu’il s’agit là du plus grand problème économique et social de notre époque. Nous devons tous trouver des solutions et être prêts à nous battre pour les mettre en œuvre. Je suis convaincue que la volonté de riposter doit être nourrie et qu’elle vient du plus profond de nous-mêmes, que nous nous considérions comme des combattants ou non.
Aujourd’hui, le combat porte sur l’information elle-même, avec un secteur des médias affaibli, la montée de la désinformation et de l’intelligence artificielle, le meurtre de journalistes à Gaza et ailleurs, et l’attaque de Donald Trump contre la liberté d’expression. C’est à nous tous de nous rappeler que parfois, les plus grandes batailles nous trouvent – souvent quand nous ne nous y attendons pas. C’est à nous de réagir et de faire ce qu’il faut quand elles se présentent.
